Liderando 11 engenheiros na Shift Code

Como fundei uma software house, liderei 11 engenheiros, entreguei 100+ projetos para clientes e mantive o time motivado sob restrições de startup.

Contexto

Fundei a Shift Code como uma software house que atendia clientes de vários setores. A empresa chegou a 12 pessoas no pico, com 11 engenheiros sob minha gestão direta, e entregou mais de 100 projetos ao longo de quatro anos.

Meu papel e as restrições

Eu acumulava responsabilidades de negócio e gestão de engenharia: relação com clientes, descoberta, escopo, estimativas, planos de entrega, composição do time, mentoria, decisões técnicas e implementação prática quando necessário. Precisávamos entregar trabalhos variados em uma empresa pequena, com orçamento salarial limitado e necessidade contínua de reter e desenvolver engenheiros.

Decisões e execução

O modelo de operação mantinha o contexto de negócio próximo do time. Eu trabalhava diretamente com clientes para transformar necessidades em escopo, deixar tradeoffs visíveis e alinhar expectativas de entrega antes de iniciar o desenvolvimento. Internamente, usei 1:1s regulares, comunicação transparente sobre decisões da empresa e dos projetos e bônus por performance quando possível para conectar motivação às restrições reais do negócio.

O time entregou aplicações web, aplicações mobile, APIs, microsserviços e produtos estilo SaaS. Entre os projetos representativos estavam o Barbearia Vip, um app de agendamento e descoberta para uma franquia com 50+ barbearias, e um app complementar da Aurum Software que permitia a advogados acessar tarefas e informações processuais pelas APIs da Aurum.

Resultado

A Shift Code entregou 100+ projetos para clientes dos setores de serviços, saúde, jurídico, moda, educação e startups. A empresa operou com um time de 12 pessoas no pico, e muitos engenheiros que mentorei mais tarde avançaram para posições sênior em outras empresas.

O que esse caso demonstra

Fundar a Shift Code me ensinou que liderança de engenharia precisa conectar saúde do time, padrões técnicos, compromissos de entrega e realidade do cliente. Comunicação clara e remoção antecipada de bloqueios eram necessidades operacionais, não apenas práticas de gestão.